#177 Worauf du wirklich Einfluss hast.

In dieser Folge geht Marcel auf unseren LinkedIn-Newsletter #181 mit dem Titel "Einfluss" ein. Im Newsletter sagen wir, dass Führungskräfte nur wenig Einfluss auf die Kultur und die Persönlichkeit anderer Menschen haben. Mehr Einfluss haben sie auf die Strukturen und ihre eigene Persönlichkeit.

In den Kommentaren wurde das kontrovers diskutiert. Marcels Solo-Episode ist die Antwort auf die Kommentare, sie funktioniert für dich aber auch, wenn du Newsletter nicht gelesen hast.

Wie so oft verbindet der Podcast Theorie und Praxis so, dass du etwas für deinen Führungsalltag mitnehmen kannst.

PS: Hier geht's zum Newsletter: https://www.linkedin.com/pulse/einfluss-lets-lead-8ybze/?trackingId=%2FahelD8WQhi1V0kJ0enO0g%3D%3D

Transcript

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Herzlich willkommen bei Für Dich für Andere dem Podcast von Let's Lead. Ich bin Marcel und bin heute euer Host bei dieser Solo-Folge. Warum geht's? Wir haben ein Newsletter geschrieben auf LinkedIn. Der Link ist in den Shownotes und dort habe ich den Newsletter geschrieben und habe über das Thema Einfluss geschrieben. Also worüber habt ihr als Führungskräfte Einfluss? Und die These, die ich aufgestellt habe, wo ich gesagt habe, auf die Kultur habt ihr sehr wenig Einfluss und auf die Persönlichkeiten eurer Teammitglieder auch. Worauf ihr sehr viel Einfluss habt, ist auf den Verantwortungsbereich und auf die Strukturen, die ihr beeinflussen könnt und ihr habt einen guten gewissen Einfluss auf eure eigene Persönlichkeit. Und das hat ein paar Kommentare ausgelöst, bis hin dazu, ob mir persönlich zwischenmenschliche Beziehungen suspekt sind oder ich damit nicht so gut, dass ich die kritisch sehe. Und ich will diesen Aspekt nutzen, hier nochmal kurz drauf einzugehen, was es bedeutet, an Kultur zu arbeiten oder sie zu gestalten. Und ich glaube, es ist ein kleines Henne-Ei-Problem und es ist ein Definitionsproblem. Fangen wir mal mit dem Begriff Definition an, was ist Kultur? Und ich möchte Kultur so verstehen und euch anbieten, dass Kultur all das zu beobachtende Verhalten und das allzu hörende Gespräche, Gerede, Kommunikation von Menschen ist. Also was tun die Menschen innerhalb der Organisation und was sagen sie? Und beides kann ich beobachten. Also wenn ich sehe, dass jemand etwas klaut, dann kann ich sagen, eine Person hat was geklaut. Und wenn 100 Leute klauen, kann ich sagen, es scheint bei uns irgendwas nicht in Ordnung zu sein, weil geklaut wird. Aber ich beobachte Diebstahl. Wenn ganz viel gelogen wird, dann kann man sagen, bei uns scheint es eine Kultur zu geben, die viel gelogen wird. Oder umgekehrt, wenn bei uns jeder Verantwortung übernimmt und außerhalb der Hierarchien, dann kann ich das auch beobachten. Also man kann Kultur beobachten. Man kann sich auch hinsetzen und sie sich gemeinsam anschauen und sagen, guck mal, wir beobachten ganz oft das und ganz oft das und sehr wenig das und noch weniger das. Und jetzt kommt ja die spannende Frage, wie kann ich denn das Verhalten und die Kommunikation von Menschen beeinflussen? Also jetzt könnte man übernehmen, in der Definition, wie kann ich Kultur beeinflussen? Das Verhalten und die Kommunikation. Und wir haben eine natürliche und, glaube ich, bei uns eintitovierte Tendenz, zuerst über das Thema Beziehung zu gehen. Also in das Gespräch zu gehen und zu sagen, mit einer spannenden Frage, wie wollen wir denn arbeiten? Welche Kultur wünschen wir uns denn? Und es gibt unzählige Ansätze von vielen Beratern und Coaches, und ich habe vor Jahren auch dazu gehört, die, vielleicht kennt ihr das aus eurer Organisation, einen Kulturworkshop machen, also wo man sich zusammensetzt, oft abteilungs- und bereichsübergreifend und drüber redet, wie will man zusammenarbeiten. Und in diesen Workshops kommt sehr oft auch das Thema Werte mit rein. Und meine These lautet, dass dort ganz viel über Dinge gesprochen wird, die für die allermeisten Menschen vollständig selbstverständlich sind. Vielleicht habt ihr schon in mehreren Unternehmen gearbeitet oder seid bei euch dran, an Werten zu arbeiten und habt die irgendwo stehen, die hängen an den Wänden. Ich bin in sehr vielen Unternehmen unterwegs und ich lese oft sehr ähnliche Dinge. Ehrlichkeit, Vertrauen, Wertschätzung, Teamgeist, Initiative. Also diese Art Werte. Und die Prüffrage, die wir ganz oft Menschen anbieten, Führungskräften, die Werte-Workshops darüber redet, könnte man auch das Gegenteil schreiben? Also könnte ich schreiben, bei uns ist man nicht ehrlich. Wir arbeiten nicht im Team zusammen. Respekt ist uns nicht wichtig. Und ihr merkt schon, dass das quasi sich fast absurd anhört. Und deswegen glaube ich, wenn Werte-Workshops gemacht wird, also wenn in dieser Form über das Wie gesprochen wird, mit einem relativ hohen moralischen Anspruch, dann werden oft Dinge genannt, die allgemeinplätze sind oder als selbstverständlich in jedem drin sind. Weil, und jetzt wird es spannend, ich glaube, dass die allermeisten Menschen in Organisationen, wie auch weltweit, also in Summe, kein Arsch sind. Also beitragen wollen, keine Verbrecher, Diebe, Mörder, Lügnerinnen, bösartige Narzissten sind, die mit ihrer Persönlichkeit manipulieren wollen und Böses tun wollen. Wenn man die Leute eins zu eins fragt, also in eurer Organisation jetzt jeden Mitarbeitenden, vom CEO, Geschäftsführer bis runter zum Facility-Manager, wie auch immer man das nennen will, fragen würde, ist dir Wertschätzung, Ehrlichkeit, Respekt, gemeinsam was schaffen, Leistungsorientierung wichtig. Was werden, ich weiß nicht mal, 97, 98, 99 Prozent aller Mitarbeitenden sagen und nicht nur fake, glaube ich. Also nicht nur, weil sie gefragt werden und weil man nichts anderes sagen kann. Vielleicht ist ein kleiner Teil da mit drin, aber ich glaube und bin davon fest überzeugt, dass es auch mein Menschenbild, dass die allermeisten Menschen von Herzen sagen werden, ja. Oder ich kann es umgekehrt formulieren, wer steht auf Gossip, auf Lügen, auf scheiß Meetings, auf unzufriedene Kunden, auf gerissene Deadlines, wer steht da drauf? Und die Antwort wird sein, dass die allermeisten Menschen auch vom tiefsten Herzen Nein sagen werden. Also ist doch die Frage, wenn wir die Kommunikation und das Verhalten von Mitarbeitenden in einer Organisation beeinflussen wollen, ist schwierig, über Werte zu sprechen, die alle teilen. Meine These lautet sogar, wenn in Organisationen viel über Werte gesprochen wird und sie aufgeschrieben werden, ist es eher ein Ausdruck von Mangel. Also es drückt eher aus, dass genau diese Werte gerade nicht gelebt werden. Und dass man sich daher so unbedingt wünscht, dass sie doch bitte gelebt werden sollen. Wenn ich in Höchstleistungsunternehmen komme, zu denen ich, zu einigen habe ich sehr, sehr guten Kontakt, also zum Beispiel über das Netzwerk Systempraktika, was von Organis gemacht wird, dort kommen Unternehmen zusammen, die es schon sehr, sehr gut und sehr, sehr wirksam leisten. Wenn ich die beobachte, bei denen stehen keine Werte, die machen keine Werte-Workshops, weil die das alles tun. Also deren beobachtbares Verhalten und deren Kommunikation drückt Vertrauen, Ehrlichkeit, Teambuilding einen Kern aus. Das heißt, die haben gar keinen Bedarf, verspüren, beobachten gar keinen Bedarf, über Werte zu reden. Also ist das erste Indiz, was ich euch anbieten kann, wenn ihr den Bedarf verstört, über Werte nachzudenken, dann ist es vielleicht ein Beobachtermangel eurer Kultur, dass diese Werte aktuell nicht gelebt werden. So, und dann haben wir eine Tendenz, die kommt auch aus all den Narrativen und den Geschichten aus der Persönlichkeitsentwicklung, wo wir sagen, änder das doch bitte, sei du doch bitte ehrlicher. Und das kann geschehen durch Coachings, Sitzungen, Workshops, Meetings, Appelle, Motivationsreden, Tornhauls, wo man das nochmal macht, Plakate, wo das aufgeschrieben wird, Wimmelbilder, die gemalt werden. Und ich meine das überhaupt nicht despektierlich. Das sind dann die Versuche, über das Wie, über das Besprechen von des Wie, das Verhalten und die Kommunikation zu ändern. Und solange das nicht konkret wird, also handlungsleitend, sondern in so einem Werterahmen bleibt, glaube ich, wie vorhin ausgeführt, dass die allermeisten Menschen Ja sagen und nicken. So, und in vielen Organisationen, gerade in denen oft, wo sehr, sehr viel über Werte gesprochen wird, und jetzt kommt's, ist der strukturelle Rahmen, also die Arbeitsbedingungen, die durch Prozesse, Regeln, Anweisungen, Hierarchien geschaffen wurde, lassen oft dieses Verhalten gar nicht zu. Also Managementpraktiken wie eine Reisenkostenrichtlinie, nur als ein ganz vereinfachtes Beispiel, eine Reisekostenrichtlinie drückt strukturell Misstrauen aus. Also, wenn ich groß auf die Tafel schreibe, wir haben eine Kultur von Vertrauen, dann nicken alle und sagen, geile Nummer, habe ich auch Bock drauf. Dann erlebt der Vertriebler aber, dass er nicht das Vertrauen bekommt, das passende Hotel zu finden, um, jetzt kommt es im Sinne der Organisation, der Wertschöpfung, das richtige Maß zu finden. Dieses Vertrauen scheint die Organisation ihm dann doch nicht zu schenken. Und was wir ganz oft erleben, oder was ich auch oft erlebe, dann in der, gerade im mittleren Management, ist, dass die Werteebene sehr stark gepusht wird und angefordert wird, du musst der Unternehmer im Unternehmen sein, du musst mutig sein, mach doch was, änder du doch was, du bist der Held, du musst es tun und dann sitzen die da und erleben aber, dass über, ich bleib mal im Beispiel Vertrauen, dass über ganz viele Regelungen, Controlling-Prozesse, Reisekostenrichtlinie, Budgetierungen, Entscheidungsvorlagen, die nach oben greifen, dieses Vertrauen strukturell sich gar nicht widerspiegelt. Und am Ende ist die Regelung stärker als der Wert. Was komisch ist, man fordert Vertrauen ein und gleichzeitig hat man eine Reisekostenrichtlinie, die man natürlich durchsetzen muss. Wo kommen wir denn sonst hin, wenn wir eine Richtlinie haben, die nicht durchgesetzt wird? Und das erzeugt etwas, was oft, was ich mit Zynismus erlebe. Leute sagen sich, Alter, schon wieder reden wir hier über Werte, aber ich erlebe es nicht in der täglichen Arbeit, wie die meine Arbeit auch strukturiert wird. Und das ist ein ganz spannender Blick. Und wenn ich jetzt daran will, dann kann man weiter mit den Leuten daran arbeiten, dass sie in ihrer Persönlichkeit, ich sag mal, mutiger werden, noch ehrlicher werden. Und ich glaube, dass es da zwei Hasenfüße drin sind. Der eine Hasenfuß lautet, ich glaube, dass es eine Organisation nicht ansteht, jetzt bringe ich mal Moral rein, nicht ansteht, von einem Mitarbeiter zu erwarten, dass er für die Firma seine Persönlichkeit ändert. Also zum A ist Persönlichkeit ändern möglich, aber echt schwierig und gelingt nur, wenn die Person das will. Und Persönlichkeit verändert sich meistens in einer Kombination aus Schmerz, Neugier und oder Erkenntnis. Von sich selbst heraus. Ich glaube, der größte Träger für Persönlichkeitsveränderung ist tatsächlich Schmerz. Und da kann die Firma als Organisation nur wenig Einfluss drauf einnehmen. Ich stelle oft Teilnehmern oder Leuten, mit denen ich rede, die Frage ist so: Jetzt will die Firma A das Mindset A haben und du sollst bitte deine Persönlichkeit in ein total kollegiales Mindset umschalten. Und dann wirst du aber nach zwei Jahren entlassen. Vielleicht einfach nur, weil es eine Kürzung gibt, Rezession. Und dann gehst du einer anderen Firma und die sagt dir, ja, bitte, aber hier ist das Mindset X gefragt. Bitte ändere das doch so. Deswegen glaube ich, dass es ein sehr wichtiger Punkt ist, über Mindset zu reden. Und da aber, da rede ich über Passung und nicht über Anpassung. Passung bedeutet, dass ich im Einstellungsgespräch, gerade bei Führungskräften, mehr Wert auf die Mindset-Passung lege, als vielleicht auf die Qualifikation arker Ausbildung. Was hilft es mir, wenn ich einen top ausgebildeten BWL habe oder einen top ausgebildeten Softwareingenieur, der aber vom Mindset nicht zu der Kultur oder vielleicht auch der gewünschten Kultur der Organisation passt? Und Mindset kann man eben, glaube ich, nur sehr schlecht durch Assessments herausfinden und durch Probieren, das zu evaluieren und zu messen, sondern Mindset finde ich raus, indem ich spreche und fühle. Und zwar mit den Leuten, die entweder für diese Person verantwortlich sind und je nachdem eine Größe der Organisation, auch den Leuten, die maßgeblich die Strukturen und damit das Unternehmen repräsentieren, Geschäftsführung, Vorstand und Co., je nachdem, welche Position gefragt ist. Und wenn ich die, also das Mindset sage, Mindset-Passung, Check, ja, Mindset-Anpassung für die Firma, sage ich eher nein. Und jetzt gucke ich drauf, dass du als Führungskraft, der vielleicht gerade zuhört, trotzdem musst du ja etwas tun, weil wenn du eine nicht performante Kultur beobachtest, mit Misstrauen, mit Lügen, mit alle Schweigen, keiner das motiviert, dann kommt zum einen die, ich sag mal, Scheißfrage aus der Systemtheorie, die viele Führungskräfte nervt, aber die richtig ist. Zum Beispiel hören wir oft, unsere Leute sind nicht motiviert. Und die Systemtheoriefrage lautet, warum macht es Sinn, dass diese Leute nicht motiviert sind? So, und diese Frage dreht es halt um, wenn wir davon ausgehen, dass die aller, aller, allermeisten Menschen beitragen wollen und ähnliche Bedürfnisse teilen, dann muss sie irgendetwas davon abhalten, dass sie in dieser Organisation Verantwortung oder motiviert sind. Der gleiche Mensch kann herausragend motiviert sein, wenn er zum Beispiel im Verein ist und Fußball spielt. Kann sein, dass du einen Mitarbeitenden beobachtest in deiner Firma, der total unmotiviert ist, und dann siehst du ihn abends auf dem Kickerplatz und denkst, Alter, der übernimmt dort Verantwortung in der Mannschaft, brennt, schreit, rennt rum, ist der Vorränder, macht das alles. Also dann kann es ihm erstmal grundsätzlich nicht an der Fähigkeit liegen, motiviert zu sein. Und dann kann ich mich auf eine andere Suche machen. Und das ist, glaube ich, die erste Scheibe, die ich in dem Post meinte, du hast Einfluss, einen Gewissen, auf gewisse formale Strukturen in deinem Verantwortungs- und Einflussbereich. Wie gestaltest du ein Meeting? Wie machst du einen Workshop? Wie ist dein Reporting? Wie oft machst du Synchronisationen? Wie moderierst du die? All diese Fragen, die ich rede jetzt mal vom mittleren Management, nichts vom Top-Management. Kann man im mittleren Management beeinflussen? Und wenn man die beeinflusst, und ich glaube zum Beispiel, dass ein Thema massiv unterschätzt wird, welche Wirkung es auf die Kommunikation und auf das Verhalten von Menschen hat, ist das Fazilitieren und Moderieren von Meetings und Workshops. Beobachtet euch mal, in wie vielen Meetings ihr seid, wo einfach überschwitzt das zusammen geredet wird. Und dann kennt ihr oft die Muster, die ihr bestimmt auch oft erlebt. Es reden immer die gleichen, der eine wird laut, der eine wird leise. Irgendein Spiel spielt sich ab, wo danach alle davor und danach sagen, Alter, das bringt eh nichts, warum bin ich hier eigentlich? Und man geht natürlich, das ist die Macht des Spiels, ja, trotzdem jeden Montag wieder ins Meeting. Also, ihr habt einen gewissen Einfluss auf die, ich nenne es mal Spielregeln, formalen Strukturen eurer Abteilung. Und da könnt ihr euch fit machen, Entschuldigung, weil man darüber das Verhalten beeinflusst. Man kann es nicht steuern. Verhalten kann man nie steuern, weil Menschen sind komplex und lebendige Wesen. Aber man kann es beeinflussen. Und diese Form der Beeinflussung, in der man Strukturen, Prozesse, Meetingregeln, Facilitation anpasst und ändert, ist etwas, was ich euch als erstes empfehlen würde, ist, weil ihr damit nicht probiert, in die Persönlichkeit der eurer Mitarbeitenden einzugreifen und noch viel spannender, über das habt ihr wirklich Kontrolle. Also es ist auch günstiger, also jemanden in der Persönlichkeit zu verändern, bedarf unglaublich vieler Gespräche, wenn man das denn überhaupt schafft und Coachings und Programme und Co. Ein Meeting abzuschaffen oder die Moderation zu ändern, ist mit einem vergleichsbar sehr geringen Aufwand machbar. Also, ein Faktor ist, ihr arbeitet an den Strukturen und nicht so sehr an den Menschen. Und wenn ihr schon an einem Menschen arbeiten wollt, dann lade ich euch ein, arbeitet an euch selber. Und ich bin schon bei 18 Minuten, um in dieser Folge nicht zu tief zu gehen. Ihr könnt mir gerne sagen, wenn ihr da mal tiefer rein wollt, was Persönlichkeitsentwicklung mit sich selber bedeutet, auch nicht einfach und mal ebenso machbar, weil von vielen Dingen beeinflusst. Aber der Hebel ist da. Also ihr könnt euch selber überprüfen, ob ihr euer Verhalten, euer beobachtbares Verhalten und eure Kommunikation ändert. Und da bin ich sofort fein mit Persönlichkeit, weil ihr es dann wollt. Und wenn ihr zum Beispiel üben wollt, sind zwei Dinge, die total spannend sind und wo ich auch glaube, wo ein großer Hebel drin liegt, in einer freiwilligen Persönlichkeitsentwicklung, ist zum Beispiel, wie kommuniziere ich? Wie rede ich? Welche Wörter verwende ich? Wie klar bin ich in meiner Ausdrucksweise? All das ist Übung. Kann man trainieren? Gibt es Wissen zu? Kann man, also das ist eher nicht Coaching, das ist für mich eher Training. Rede ich in Ich-Botschaften, also von den Klassikern bis hin drüber, wie präsentiere ich, wie stehe ich vor Leuten, habe ich mir vorher bewusst gemacht, was ich sagen will. Also ich kann Kommunikation wirklich trainieren. Und ich kann auch für mich überlegen, also welche Tools hole ich mir noch ran, um Strukturen zu gestalten. Ich kann Facilitation lernen und mir da eine Ausbildung holen und sagen, das lerne ich und packe mir noch ein weiteres Skill obendrauf. Und diese Arbeit an der eigenen Persönlichkeit, die ist legitim und ich halte sie auch für richtig und wertvoll, wenn ihr das als Führungskräfte tut. Weil durch euer Verhalten und durch eure Kommunikation habt ihr auch einen Anwendung. Einfluss auf das Verhalten der Organisation in eurem Team. Ich will gar nicht so sehr in diese Ebene vorbild hineingehen, aber da bin ich dabei, ihr löst mit eurem Verhalten etwas bei den Menschen aus. Im besten Falle Klarheit, Sicherheit, Stabilität, Orientierung. Also ihr seid in eurem Bereich auch durch eure Persönlichkeit in gewissen Maß ein Kulturstifter oder Irritierer. Und in dem Post habe ich ja gesagt, Intention und sowas ist nicht so wichtig wie Verhalten. Das war dem, glaube ich, auch noch in dem nächsten Newsletter. Menschen tun aus Liebe grausame Dinge. Also die Intention ist sauber. Es zählt aber das beobachtbare Verhalten in der Kulturbeobachtung wie in der Beobachtung eures Verhaltens. Und da kann Coaching helfen, wenn ihr sagt, ich will mein Verhalten und meine Kommunikation überhaupt mal erkennen, mit welchen Mustern ich da handele und rede, weil wir sind alle voller Muster, und will das mal beobachtet haben und mal gechallenged haben von jemandem, dann ist das gut. Aber die Voraussetzung dafür ist, dass ihr das wollt. Und nicht, dass euer Chef euch sagt, du Maria, ja, ich beobachte das, wie es in deinem Team nicht gut läuft und da ist so eine Misstrauenskultur. Und ja, die sagen alle, dass ich habe das Gefühl, dass du daran schuld bist, ja, und ich glaube, du bist eine toxische und dann geht es schnell los. Ihr wisst die Begriffe, eine toxische, narzisstische Persönlichkeit, ja, und bitte, jetzt musst du mal an dein Mindset, ändere dich mal und diese Sätze, da bin ich super vorsichtig mit. Und zum Abschluss eine Einladung für euch. Wenn ihr Verhalten beobachtet, was ihr als dysfunktional bewertet, also was nicht zur Wertschöpfung beiträgt, egal ob das jetzt auf der Beziehungsebene, auf der fachlichen Ebene, das mit dem Kunden völlig wurscht, ihr seht ein Verhalten, was ihr geändert haben wollt, dann lade ich euch ein, das ist mein Abschlusstipp, den ihr morgen oder heute anwenden könnt. Trend Verhaltensbeobachtung und Bewertung von einer Persönlichkeitsbewertung. Okay. Gilt auch, jetzt ich mache mal einen kurzen Ausflug in die Familie, besonders wirksam und sinnsstiftend bei Kindern. Du bist so ein Tollpatsch. Das ist eine Persönlichkeitsbewertung. Du bist ein Narzisst, du bist faul, du bist träge, du bist skeptisch, du bist schüchtern, du bist das und das. Das sind alles Urteile, die wir andere Leute treffen, mit denen wir sehr achtsam sein sollten, weil wir noch nicht mit uns selbst wirklich gut kennen und uns sehr schnell anmaßen, andere Leute zu kennen und sie beurteilen zu können. Was ihr aber wirklich beurteilen könnt, ist das beobachtbare Verhalten der Menschen. Ihr könnt sagen, Julia oder Julian, ich habe jetzt in den letzten fünf Meetings beobachtet, sehr präzise, dass du bei jedem Meetings Minimum fünf Minuten, bei drei Meetings sogar zehn Minuten zu spät gekommen bist. Julian, deine Persönlichkeit, alles in Ordnung. Cooler Typ, ich arbeite gern mit dir, es ist alles fein. Dein Verhalten mag ich nicht. Ich möchte bitte, dass du dein Verhalten änderst und nicht deine Persönlichkeit. Und ich mache es ganz konkret. Ich erwarte von dir, dass du in den nächsten Meetings Minimum zwei Minuten vor Beginn des Meetings im virtuellen Raum bist oder im Meetingraum. Ich möchte dich dort anwesend sehen. Okay, wenn du das nicht tust, werde ich dich nochmal ermahnen, dann zeige ich dir, jetzt kann man das aus dem Fußball nehmen, ich zeige dir deine gelbe Karte, aber ich habe mich entschieden, ich will diese Verhaltensänderung. Und da ich dir vorgesetzt bin, fachlich oder disziplinarisch vermutlich, erwarte ich das. Das heißt, ich will, dass das so ist. Das ist sehr klar. Und wenn ihr sowas sagt und eine Verhaltensänderung, die messbar und auch eindeutig ist, einfordert, ist das für mich fein. Weil ihr, und das ist der letzte Hinweis, dann müsst ihr aber auch konsequent sein und dem Mitarbeitenden vorher mitteilen, damit es keine Strafe wird, was ist die Konsequenz, wenn sich die Person nicht daran hält? Und dann kann man sagen: Ey, das fällt mir total schwer, wir haben auch bei uns eine Kultur, dass wir wie so eine Familie sind, aber ich will und werde das nicht weiter tolerieren, dass du zu spät zu Meetings kommst. Und damit du vorbereitet bist, was passiert, wenn du das zweimal nicht machst, werde ich dich noch zweimal daran erinnern und beim dritten Mal werde ich dir eine Ermahnung schreiben. Und wenn das nicht reicht, beim vierten Mal werde ich dir eine Abmahnung schreiben. So, da kommt auf einmal ein ganz anderes Geschmäckle rein und dieses Geschmäckle ist richtig, weil dich das nochmal ganz stark in die Prüfung bringt. Willst du das wirklich anders haben? Oder ist es dir gar nicht so wichtig? Und das hilft dir dann, für dich selber klarer zu werden, welche Dinge willst du wirklich einfordern und auch wirklich durchsetzen? Und welche wünschst du dir nur? Für welche Dinge bittest du nur? Also, Zusammenfassung, deswegen komme ich nochmal zurück auf den Post. Kultur ist direkt per Appell und Werte und Diskussion nur sehr schwer zu beeinflussen. Die Persönlichkeit von anderen Menschen zu verändern im Arbeitskontext halte ich für übergriffig und schwierig, um das wieder mal ein bisschen polarisierender zu werden. Du kannst mit einem sehr guten Hebel sehr effektiv die Strukturen und Spielregeln deines Bereichs, deines Teams, deiner Organisation ändern und dann beobachten, welche Auswirkungen das auf das beobachtbare Verhalten und auf die Kommunikation arker Kultur hat und das dann auch mit dem Team besprechen. Wir haben mal die Meetings für drei Monate abgeschafft, dann setzt sich euch nach drei Monaten hin und sagt, wie war's? War's gut, was schlecht? Und du kannst an deiner Persönlichkeit arbeiten. Und der entscheide Satz, so du denn willst. Ich hoffe, dieser Einblick und doch etwas länger geworden, als ich das dachte, weil ich glaube, das ist ein sehr relevanter Punkt in der Führungsarbeit. Hilft euch ein bisschen den Post ein bisschen besser nachzuvollziehen und auch als Solo-Folge habt ihr vielleicht ein, zwei Gedankenanregungen mitgebracht. In diesem Sinne, euch einen tollen Tag.